三星历来重视人才的培养，为每一个职员都制定了非常系统的教育计划。新员工要求必须接受 28 天的培 训，合格后方可上岗；普通员工每年必须接受不少于 2 个星期的培训，了解国际最新动态和行情，接受最 新观点；国外的分支机构一旦吸纳了当地的人才为其员工，必须送回韩国三星总部进行三星观念和精神的 培训教育，灌输三星的团结协作精神。每年有 400 名左右服务了几年的、有才干的、级别不高的雇员，带 全薪和其他费用开支到他们所选择的国家去旅行，并无特定的任务，主要是学习语言，接受当地文化的熏 陶，最终成为该地区的专家。 公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的 1%~2%.员工进公司前三个月，主要介绍公司的组 织部门、营销思路、经营理念、企业文化等等，对于管理人员和营销人员的工作流程进行分析，就质量管 理、谈判技巧等深入训练。此后随着职务的升迁，新的培训接踵而至：一线的基层经理，一年内要接受 80 小时的课堂培训，培训内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及激励、赞扬、劝告等管理技巧； 部门经理则专门设立中层管理学校，内容以公关外交、人员管理、经营思想以及战略为主，其佼佼者，将 被要求学习哈佛、麻省理工学院以及斯坦福大学的相关课程，时间为一周到一年不等。至于公司的 2300 名高层部门经理，则要参加为期两周的跨国公司经理培训，内容五花八门，只要与本公司有关，从南美到 中东，从贸易逆差到联邦预算，无所不包。 西门子早在 1992 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”，现在公司在全球拥有 60 多个培 训场所，它们都配备了最先进的设备，每年投入巨额培训经费。目前共有 1 万名学徒在西门子接受第一职 业培训，大约占员工总数的 5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。此外，西 门子计划每年在全球接收 3000 多名大学生，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位，并从大学生中选 出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为 10 个月。目前，西门子共有 400 多名这种 “精英”，其中 1／4 在接受海外培训或在国外工作。西门子还特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 培训费中，有 60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和 在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和成效卓著。 丰田公司的员工培训是看成给员工创造一个不断提升自己的机会， 是一种激励。 当新员工进入公司后， 培训内容包括丰田理念、历史，同时还有关于基本常识的培训。此后人力资源部针对不同级别统一安排不 同内容的学习和培训。需要特别指出的是，丰田公司并不推崇过多的脱产培训，特别是那种为获取学位或 资格的培训，但如技术部门以及市场推广、市场开拓，丰田公司也会考虑给员工安排脱产学习。在工人培 训方面，丰田公司一直采取比较简单的方式：一方面，公司经常派优秀的日本工人到国外去培训分厂的员 工；另一方面，国外分厂的班组负责人到日本本土的各工厂进修和实习，再回去传授给其他员工。这样， 就形成了“母公司”培训“子公司”的惯例。
从新员工进入公司开始，公司便派一名经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司会为 每一位新员工制定个人培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工回顾，这一做法将在职培训与日常 工作实践结合在一起，最终使新员工成为该部门和该领域的专家能手。公司内部有许多关于管理技能和商 业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧、领导技能的培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮 助员工成为合格的人才。宝洁公司独创了“P＆G 学院”，通过公司高层经理讲授课程，来确保公司在全球 范围内的管理人员都能参加学习，并了解他们所需要的管理策略和技术。（刘琼根据公开资料整理）
企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择，当前，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点， 其自身也是各有优劣。要选择到合适有效的培训方法，需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具 备的培训资源等因素。下面我把企业培训常用的 8 种方法的特点和适用范围给大家做一介绍，供大家参考。
●讲授法：属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重 要观念与特定知识。 【要求】培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清晰，重点、难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；必 要时运用板书；应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训的效果；讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通，用 问答方式获取学员对讲授内容的反馈。 【优点】运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效；有利于学员系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度； 有利于加深理解难度大的内容。 【缺点】学习效果易受培训师讲授的水平影响；由于主要是单向性的信息传递，缺乏教师和学员间必要的交流和反馈，学过 的知识不易被巩固，故常被运用于一些理念性知识的培训。
●工作轮换法：这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般 主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。 【要求】在为员工安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适 的工作；工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间。 【优点】工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能识别培训对象的长处和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象 的专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面， 对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。 【缺点】如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般直线管 理人员的培训，不适用于职能管理人员。 ●工作指导法或教练/实习法这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训， 如果是单 个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培训。 负责指导的教练的任务是教给受训者如何做， 提出如何做好
的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的 要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。 【要求】培训前要准备好所有的用具，搁置整齐；让每个受训者都能看清示范物；教练一边示范操作一边讲解动作或操作要 领。示范完毕，让每个受训者反复模仿实习；对每个受训者的试做给予立即的反馈。 【优点】通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展；一旦师傅调动、提升、或退休、辞职时，企 业能有训练有素的员工顶上。 【缺点】不容易挑选到合格的教练或师傅，有些师傅担心“带会徒弟饿死师傅”而不愿意倾尽全力。所以应挑选具有较强沟通 能力、监督和指导能力以及宽广胸怀的教练。
●研讨法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允 许学员与演讲者进行交流沟通，一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识， 交流信息，产生新知。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。 【要求】每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标；要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启 发他们积极思考； 【优点】强调学员的积极参与，鼓励学员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；讨论过程中， 教师与学员间，学员与学员间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发，取长补短，有利于学员发现自己的不 足，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高。据研究，这种方法对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。 【缺点】运用时对培训指导教师的要求较高；讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果；受训人员自身的水平也会影响培 训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。 ●视听技术法： 就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。 【要求】播放前要清楚地说明培训的目的；依讲课的主题选择合适的视听教材；以播映内容来发表各人的感想或以“如何应 用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告 诉受训人员。 【优点】由于视听培训是运用视觉和听觉的感知方式，直观鲜明，所以比讲授或讨论给人更深的印象；教材生动形象且给学 员以真实感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和 不同水平的要求。 【缺点】视听设备和教材的成本较高，内容易过时；选择合适的视听教材不太容易；学员处于消极的地位，反馈和实践较差， 一般可作为培训的辅助手段。
●案例研究法：指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题 的建议和方案的培训方法。案例研究法为美国哈佛管理学院所推出，目前广泛应用于企业管理人员（特别是中层管理人员） 的培训。目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。 【要求】 案例研究法通常是向培训对象提供一则描述完整的经营问题或组织问题的案例， 案例应具有真实性， 不能随意捏造； 案例要和培训内容相一致，
培训对象则组成小组来完成对案例的分析，做出判断，提出解决问题的方法。随后，在集体讨论中发表自己小组的看法，同 时听取别人的意见。讨论结束后，公布讨论结果，并由教员再对培训对象进行引导分析，直至达成共识。 【优点】学员参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融入到知识传授中，有利于使学员参与企 业实际问题的解决；教学方式生动具体，直观易学；容易使学员养成积极参与和向他人学习的习惯。 【缺点】 案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比较高；案例的来源往往不能满足培训的需要；
●角色扮演法：指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理 工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、电话 应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适 应新岗位和新环境。 【要求】教师要为角色扮演准备好材料以及一些必要的场景工具manbetx万博，确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为。为了激 励演练者的士气，在演出开始之前及结束之后，全体学员应鼓掌表示感谢。演出结束，教员针对各演示者存在的问题进行分 析和评论。角色扮演法应和授课法、讨论法结合使用，才能产生更好的效果。 【优点】学员参与性强，学员与教员之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；特定的模拟环境和主题有利于增强 培训的效果；通过扮演和观察其他学员的扮演行为，可以学习各种交流技能；通过模拟后的指导，可以及时认识自身存在的 问题并进行改正。 【缺点】角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；容易影响学员的 态度、而不易影响其行为。
●企业内部电脑网络培训法：这是一种新型的计算机网络信息培训方式，主要是指企业通过内部网，将文字、图片及影音文 件等培训资料放在网上，形成一个网上资料馆，网上课堂供员工进行课程的学习。这种方式由于具有信息量大，新知识、新 观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。 【优点】使用灵活，符合分散式学习的新趋势，学员可灵活选择学习进度，灵活选择学习的时间和地点，灵活选择学习内容， 节省了学员集中培训的时间与费用；在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，不须重新准备教材或其 他教学工具，费用低。可及时、低成本地更新培训内容；网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源， 增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率。 【缺点】网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金；该方法主要适合知识方面的培训，一些如人 际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。 对以上各种培训方法，我们可按需要选用一种或若干种并用或交叉应用。由于电力企业人员结构复杂、内部工种繁多、技术 要求各不相同，企业培训必然是多层次、多内容、多形式与多方法的。这种特点要求培训部门在制定培训计划时，就必须真 正做到因需施教、因材施教、注重实效。
虽然我们并不主张企业培训师要进行缜密的分析，但要成为一个成功的培训师，很明 显需要有一定程度的自我认识和自我接受的能力。 我们的自我感知能力越强， 选择余地和 自由就越多。与其他任何从事“帮助”他人的工作一样，能够意识到激励我们自己的因素很 重要。
培训师能够意识到被培训者的发展需要并激励他们认同自己的情感和价值观， 为获得 和实现他们的最高目标而努力。 成功的企业培训师能激发被培训者内在的动力而不是使用 外在的压力。培训师的信念是使被培训者发展自己的潜能。
企业培训师看起来应当是可接近的、友好的、值得信任的人。培训师必须是乐于助人 的、有办法的、并且能充分地表达自己的想法的人。
与有固定的课程安排的不同，培训的日程表是灵活的。出色的企业培训师能够调整日 程并且进行“课外”培训以适应各人的不同需要。
培训师应该拥有广泛的人际交往和沟通的技能，并对他人的担忧表示出敏感和耐心。 培训师要能够对被培训者移情， 表现出对他的世界观、 价值观、 恐惧和梦想的赞同和理解。 培训师要能够聆听，提出能激发热情的适当的问题，经常做出清晰的、直接的反馈。重要 的是，培训师必须愿意进行坦诚的交流，能够清楚地识别出不受欢迎的行为，而不要过于 顾及被培训者的反抗情绪或担心使他们难堪或不喜欢。
培训师不能只是停滞在培训开始时的状态，或是陷入对情感、目标的关注或对失败的 害怕中。 如果被培训者最初是不成功的， 好的培训师能够让他们在保持活力的同时去寻找 导致他们受阻和无效率的原因。
改变有时是痛苦的。不管最终的结果和益处如何，被培训者经常改变，害怕他们 在这一过程中会失去一些东西。培训是与发展、成长和变化相关的，培训师显示出的献身 精神和毅力， 以及关注于目标和行动计划的控制力， 将最终带来其所期望的持久的行为变 化。
培训不是对所有人都有效的灵丹妙药，不是所有人都适合被训练。培训不可能对所有 的人都是好东西， 没有任何一个培训师无所不知或可以帮助所有人。 好的培训师通常能够 意识到他们的能力和局限。
培训师应拥有一些特定的素质使他们能够更有创造性地利用信息， 诊断被培训者的问 题所在，或提出令人振奋的解决办法。这些素质：真正了解所询问的问题；意识到什么是 “错误”以及应该做什么；将理论运用于实际环境的能力；创造性并能提供新的观点和新的 视角；独特的和新奇的解决问题的能力。
培训师不仅出售无形产品，他们同时还在推销自己。在一个竞争不断加剧的市场环境 中， 人们选择培训师的时候， 不仅考虑培训师能否清楚地阐明他们自己的培训项目的必要 性及特殊的益处， 还要考虑他们所能提供的服务的质量。 培训师应有成功推销自己并在商 业上取得成功的能力。
实现高绩效或许是每一家企业梦寐以求所想要实现的目标，但是事实上这个目标总是不尽如人意。起 初国内的企业感到很是茫然，不知道如何提升绩效，把绩效低下的原因归结为产权和经营机制等方面，国 有企业纷纷实施股份制改造并出台承包责任制等措施，民营企业则纷纷把绩效提升寄托于引进职业经理 人，最后发现这些措施对企业绩效提升并不明显，往往是用完三板斧后就没有后文了，企业所期待的高绩 效往往是昙花一现，大部分企业的绩效依然没有什么起色。 实际上，企业的绩效是浮在海面的冰山，而影响企业绩效的很多因素则隐藏在水面之下，要想从根本 上提升绩效，需要分析以下影响绩效的关键因素。 影响企业绩效的因素可以分为工作体系问题和员工体系问题两大方面。工作体系包括经营管理机制问 题和工作环境问题，这些因素相当于是绩效的硬件系统，工作体系问题对绩效的影响也较大，但是这些是 相对稳定的，也是相对较容易进行调整的。而企业绩效问题的难点还是在于员工体系方面的问题，这些因 素相当于绩效的软件系统，不管是员工不胜任还是员工不努力，都是与每个员工个体相关，随时都会存在 于企业的每一个角落，如果没有良好的管理机制，这些低绩效的员工就会成为影响企业绩效的酵母迅速扩 散。而且，从根本上来讲，企业的工作体系也是受员工体系所影响的，不管是经营机制、组织机构和流程 制度，还是设备条件、材料信息，都与相关的员工有非常密切的关系，一个不称职的车间人员，设备也会 经常处于不良状态，一个不称职的管理人员，很难设计出良好的经营管理系统。 由此看来，能否有效解决员工的不胜任和不努力问题，成为改进员工绩效的关键所在，高绩效的企业 不是因为有一套科学合理的绩效考核机制，而是因为这些企业拥有积极进取奋发向上的管理团队和员工队 伍。绩效考核系统之所以被越来越多的企业所认同和接受是因为通过绩效考核可以比较客观地衡量出组织 整体绩效和每一个员工的绩效，并通过绩效分析追溯出影响企业绩效的原因，从而为企业提升绩效找到努 力的方向。但是绩效考核系统就像是一把体温计，可以测量企业的体温是不是正常，但是不能帮助企业降 低体温，不能解决这些影响绩效的问题。 要想有效解决员工的不胜任问题，除了在人才引进时严格筛选，更多要依靠企业的培训体系，新员工 是否胜任是相对的，从长期来看员工是否称职才是管理者所要关注的。员工不努力可能会与企业的激励机
制相关，但是更多时候员工是否认同公司的价值观和文化理念成为员工是否努力工作的关键因素。很多管 理者可能都在思考这个问题：员工进入一个企业，他所创造的价值与进入另一家公司为什么会有不同？甚 至天壤之别？往往与员工是否适应企业文化有很大的关系，所以企业应该通过培训向员工传递公司倡导的 价值观和文化理念，帮助员工认识和接受企业的价值观和文化理念，在帮企业创造价值的同时实现自己的 价值。 培训对企业提升绩效所扮演的重要角色已经被越来越多的企业认可。据美国《管理新闻简报》中发表 的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53%的 管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。 培训的迷思 尽管培训对于企业提升绩效扮演如此重要的角色，国内企业的培训现状却堪称令人担忧。据调查国内 92%的企业没有完善的培训体系，在企业的培训管理机构方面，仅 42%的企业有自己的培训部门；在培训 制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但很多企业又承认自己的培训制度流于形式；在培训需求 方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。 是什么因素导致企业对培训工作没有足够的重视呢？根据笔者长期咨询过程中的观察，很多企业的经 营者存在以下几个困惑。 培训的迷思一： 培训的迷思一：留不住的培训对象 培训对于公司来讲是一笔投入，但是最早从这笔投入中获得益处的是企业的员工，如果受训以后的员 工可以继续为企业服务，企业就可以从这些员工的身上获得相应的回报，如果员工受训后离开企业，那么 就意味者企业不能获得预期的回报，而且经过培训后的员工往往容易成为竞争对手的猎物，所以，企业在 这些员工身上的培训也就成为他们跳槽到竞争对手时的嫁衣。 企业管理培训 培训的迷思二：不领情的培训激励 训的迷思二： 在很多企业经营者看来，公司组织员工培训是为这些员工创造学习的机会，是对这些员工的一种精神 上的激励。但事实上员工并不这么认为，很多员工在接到培训通知之后通常以工作太忙为借口而“逃课”， 或者当成是一次工作中的休憩。一份调查报告显示：受访者中表示对公司培训非常满意的只有 2。73%， 感到非常不满的以及不太满意的分别占到了 33。46%和 27。22%，其中，企业安排的培训内容是人们集中 投诉的对象。 培训的迷思三： 培训的迷思三：看不见的培训价值 企业花钱做培训肯定希望能获得预期的效果，但是事实不容乐观。前不久，前程无忧就“人才培训现 状”做了一次调查，1282 份答卷调查显示：45%的人认为学习的时候有收获，但具体工作时收效甚微，感 觉“学有所得、非常有益”的人仅占 38。07%，还有 16。93%的人觉得“学着一套、用着一套”。有些人认为
很多培训项目存在欺骗愚弄性质，而公司也没有切实把握好课程内容的选择，导致供需不匹配，既浪费金 钱也荒废宝贵时间。企业在培训上形成的浪费主要有两部分，一是未慎选课程，培训经费未用在刀口上； 二是未针对已实施的课程进行效益评估，无法提升绩效的课程却持续举办。目前，国内很多企业对培训绩 效的衡量仍旧停留在以培训人次数、时间、经费执行率为评估指针的阶段。 有了这些迷思，培训对于企业提升绩效的重要价值就无法被企业看到，在培训方面的投入就分外谨慎 了，据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示：员工培训投资经费只有工资总额的 2。2%，远低于 发达国家 10%-15%的水平。 建立基于绩效提升的培训管理体系 培训体系主要包括培训需求分析、执行培训和培训效果评估三个环节。很多企业的培训无法取得预期 效果往往是在这三个环节中忽略了培训和绩效的关系。笔者曾经接触一家大型国有企业，30 多岁的教育培 训处长，手上一年可支配的培训费 500 多万，却总是发愁，因为不知道怎么花这些钱，明明知道很多培训 没有任何价值，但还是要硬着头皮例行公事般的安排一场场的培训。 估计有这位处长这样烦恼的人不少，要摆脱这些烦恼，就要建立基于绩效提升的培训管理体系。在这 个体系下，培训不再是隔山打牛隔靴搔痒，而是切切实实帮助企业提升绩效，不管是培训需求分析、培训 内容执行还是培训效果评估都是紧紧围绕着提升企业绩效展开。中层管理培训 对症下药： 对症下药：基于绩效的培训需求分析 传统的培训需求分析评价是二十世纪六十年代 McGehee＆Thayer 等人提出的一种通过组织分析、 任务 分析和人员分析等手段，系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法，这种评估确实 很完整，也能确保培训的有效性，但一方面需求评估的工作量及难度、成本极高，不利于普及需求评估， 另一方面也不利于充分揭示绩效问题。 基于绩效的培训需求分析方法的基本原理：企业总是存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现 业务目标，行为者的绩效必须要在工作中显现出来。因此，如果行为者的现有技能水平与理想绩效行为存 在差距，则可判断可能存在培训需求。 在分析企业具体的需求时，首先是发掘出公司为实现业务目标而必须要做到的理想岗位绩效，然后是 构建绩效模型――就是公司为实现当前和未来战略目标而必须表现出来的绩效行为描述的总和。在此基础 上，通过科学的评估手段分析员工现有技能水平与绩效模型（理想绩效行为）的差距，再根据差距分析模 型原理确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各 员工的培训需求，再进行归纳总结，形成培训计划。考虑培训成本，将同一类或相近需求的员工集中训练， 有多项能力提升需求的员工由公司组织参加完相应的一系列培训，然后进行员工回任后的表现评估。 自力更生： 自力更生：基于绩效的内部培训方案
国内许多企业往往倾向于实行培训外包，而有意无意地忽视了内部培训资源力量的发挥。培训外包可 以借助社会资源来实现培训计划，但是通过组建内部培训师队伍来开展培训成为很多高绩效企业的普遍做 法。惠普大的部门还有自己专门负责培训的人员，针对不同的需求开发出不同的课程，公司 90%的培训课 程是由经理们讲授。通用电气授课教师中大约有 85%是自已公司的各级领导，这些领导中当然也包括韦尔 奇本人，他每个月都要去培训中心一两次，每次都要讲授 4 个小时。 培训项目的根本灵魂是其效果，也就是培训能不能改善员工的态度和行为，并最终提高其工作绩效。 外部培训讲师虽然具有良好的培训技能，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性 则明显不如内部培训讲师。虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历，但是不 同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。另外，外部培训师在培训内容、培训方式上大都千篇 一律，即使是事前做了培训前的调查工作，其培训的内容也基本上还是一种笼统抽象的说教，从而导致他 们的培训效果和培训效益大都不让人满意。而这恰好正是内部培训师能够很容易克服的地方，不但能够克 服，而且做得很好。因此，内部培训师所做的培训内容都具有十分显著的个性化特点，可以真正针对企业 绩效提升需要而度身定做的。 结果导向： 结果导向：基于绩效的培训效果评估 培训效果的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、 科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。目前，国内外 运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在 1959 年提出的培训效果评估模型，将培训效果分 为 4 个递进的层次——反应、知识、行为、效果。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。 基于绩效的培训效果评估专注于最后一个层次，也是培训效果评估的关键所在。绩效评价法主要被用 于评估受训者行为的改善和绩效的提高，绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体 系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束 3 个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，对照以 前的绩效记录， 企业就可以明确地看出培训效果。 企业有了这个评估结果又可以进一步优化培训管理体系： 无法实现绩效目标的员工将要求继续接受相关的培训，无法实现绩效目标的培训课程将会被停止。 在基于绩效提升的培训管理体系下， 培训不是一份额外的投入， 企业就不需要反复衡量培训是否值得； 培训不是一种福利，绩效无法达到要求的员工将自觉加入培训以防止自己被组织所抛弃；培训不是学历和 职业资格教育，不再成为员工跳槽时的一份嫁衣。当培训和绩效提升紧紧交融在一起，当培训成为企业绩 效改进的重要环节，我们就不再为绩效难题而发愁，我们就不再为培训迷思而困惑，而是坚信企业的绩效 是可以通过培训得到全面提升。
作为企业人力资源开发管理的一种手段，员工 3P 培训体系建设越来越受到众多企业的重视，但在人力 资源管理咨询中我们却发现， 很多企业在建立内部员工培训体系过程中， 却忽略了一个最基本的管理思维， 那就是培训体系的“3D”原理。 “三 D”实为“三动（DONG）”也，我把它命名为“三 D”原理。 先说“一 D”吧， 实际就是指“拉动”。 在中国过分崇享个人魅力和领导意识的文化背景下， 高层领导的“拉 动”是一切管理变革活动成功的前提。所以，企业培训体系建设首先必须是“一把手”工程，企业高层领导的 支持和拉动作用不可或缺。去年我在几家企业搞培训项目时，每次老板一定坐在第一排，老板也一定带头 互动、带头写学习心得，结果几乎是没人敢缺课、没人敢不配合，所以项目往往也是 100%的成功。为此， 在培训项目规划时，一定要先设法提高企业高层的意识、改变高层的观念、明确高层的“拉动”责任。 再说“二 D”，“二 D”就是指职能部门的“推动”。推动是把高层战略变为战术并实施的必要手段。作为 企业人力资源开发的职能部门，人力资源部必须负起培训体系的“推动”责任，其方法有三：必须站在公司 战略层面完善培训系统制度与流程，必须设法提升全员的教育训练理念，必须运用基本的方法与技巧对企 业所有培训活动进行追踪和管理，并采取各种方法进行持续推动。 再次是“三 D”。“三 D”指的是培训对象的“主动”参与。一只巴掌要是打在一块石头上，这只巴掌一定 会伤痕累累：“拉牛上树”往往也会使我们自己累得精疲力竭。所以，培训对象的主动参与和配合是培训体 系成功运作的核心。其具体方法是：调整内部人事政策、实施系统化的培训激励，将企业培训指标纳入员 工绩效、晋升、评优等人力资源关键环节。建立内部培训文化等是促使全员“主动”参与的不二法门。 综上所述，企业培训的效果首先来自企业高层的“拉动”，其次来自职能部门的“推动”，更为重要的是 来自于培训对象的“主动”。“三动”之间缺一不可，三者齐动培训效果绝对是无以伦比。
“培训活动开展的不少，培训讲师聘请的也不错，培训费用投入的更不菲，为什么培训的效果总是不甚理想呢？”谈起 当前终端销售人员培训所面临的瓶颈，那些培训管理人员也是无奈的苦笑，有苦说不出。
为什么培训的效果总是不显著呢？其中销售人员反映最强烈的是培训方式层面：1、培训方式过于呆板、陈旧，多是讲 师滔滔不绝、讲个不停，偶尔夹杂些互动成份在里面。学员总是处于被动接受过程，难以从收获永久珍藏培训记忆，和优越 参与的满足感。
如果想要培训达到预期的效果，培训就不能如走过场，单调无味的培训形式肯定会让店员们感到无趣和反感。好 的培训方案只是初步的想法，要把想法落实，除了公司提供的培训之外，作为店长的日常性培训就更为重要。
很多企业培训都是以确定的主题，在会议室或教室进行讲解、讨论和分析。这种培训一般都是集体式培训，所有 销售人员一起参加，培训形式刻板，内容多停留在理论阶段，效果多只能停留在表层，不能深入和强化，不能充分与实际工 作相结合。所以，这种培训不具备针对生，比如说店里来了新店员，那样主题式的培训显然是不合适的，这样应该选择一对 一沟通，避开营业高峰期利用休息间隙，对店员有针对性进行培训。
该方式由店长或者促销组长在销售现场结合产品实例和客户实例进行现场示范，因人施教，手把手地进行实战演 练，该培训方式针对性，与店员工作结合紧密，因而能进一步强化、深化效果，使店员的实战技能得到真正的提升，但往往 因为人手不够或者思想上不重视而不能真正的实施。
情绪比技能更重要。店员在工作中经常会遇到各种各样的问题，因而难免会有不良情绪，如何疏导不良情绪、缓 解心理压力呢，就需要餐桌交流式的培训，经常来个小聚餐，借工作餐之时，进行情绪引导，提高其工作激情。有些主管一 看销量下降就怪罪店员不用力却不知道如何给店员鼓劲，其实良好的情绪引导作用是非常大。
团队文化是店员管理先进手段，以此增强店员的归属感、纪律感、协作意识及高度的责任感，因此在业余时间可 以多进行一些娱乐性和实战性的团队竞赛式的培训，让枯燥的产品知识变成有趣的活动，使店员更主动、更乐意、更容易到 达技能培训的效果。
我曾经策划过一个比较有趣的团队竞赛式培训?D?D 产品促销辩论赛， 为了让店员迅速掌握产品特点并提高实战水 平，将店员分成两组，分别代表我方产品和竞争对手的产品，各找论据，进行合理有效的终端拦截，如此几个回合，便将产 品的卖点甚至同行业的相关知识都了如指掌。
其实培训还可以根据不同的需要进行巧妙的策划，从而使效果更好。为了使一批的新入职店员迅速掌握产品销售 技能，可以让这些店员冒充消费者，只要是有同类产品的卖场，就进去先听一下别人如何讲解，如何攻击我方产品，“多听 多看，熟能生巧”，“知已知彼，百战不殆”，这样使这批店员就在很短时间就掌握了系列必备的知识与技能。
这种培训方法要求店员在日常工作中，能相互学习与交流，扬长避短，提高店员的整体服务水平，从而提高销售 业绩。这种培训工作可由店长组织，在日常工作中进行，不必专组织时间进行培训，平时多引导店员自发地成为一名知识型 的销售顾问，不定期地对产品知识进行回顾和情景演练，多购买一些产品相关知识的书籍一起学习一起讨论。让店员具备强
有力的推荐力的前提条件。另外，循循善诱地让她们对知识进行整理、串联。通过情景演练、活学活用的方式进行强化。从 而让她们能够把各种知识运用自如。
这种培训方法通常是利用拍摄手段，将店员一天的工作记录下来，然后店店员观看，发现不足的地方，并提出改 善的措施。这种方法能让受训人员主动思考，寻找问题及答案，从而有效提高受训者发现问题及解决问题的能力。
这是零售店管理人员培训店的一种常规技巧， 店长可以利用一些日常销售会议及参观访问活动等对店员进行培训， 这种培训方法比较经济，也有利于培养团队精神。
培训是一种学习的方式，怎么把学习的东西记住，并能够运用到实战中获得业绩的提升，才是培训的最终目的。 而良好的培训方式便是提供给销售人员乐意学习、能够记住、通往实战的有效方法。
苏霍姆林斯基曾说：“教师讲话带有审美色彩，这是一把最精致的钥匙。它不 仅开发情绪的记忆，而且深入到大脑最隐蔽的角落。”可见，教师讲课的语言 艺术对听课学生的重要影响。在这方面，对于职业培训师的语言艺术要求比对 其他任何学科教师的要求都更高，这是由企业管理培训的性质、对象、内容、 课时、标准等许多方面因素所决定的。培训师艺术语言，一方面来自培训师讲 课语言表达的准确、恰当和生动，另一方面则来自培训师讲课语言中速度的快 慢、节拍的强弱、力度的大小等巧妙变换和交替，以及句子长短、语调升降等 有规律变化。培训师的这种抑扬顿挫、富有韵律感的语言使教学具有鲜明的节 奏，对学员的学习效果带来直接影响。现代生理学研究表明，人在一种单调的 声音刺激下，大脑皮层会很快进入抑制状态，而抑扬顿挫、具有节奏感和艺术 性的教学语言能有效地打破大脑的抑制状态。所以，培训师必须加强语言调控， 讲究对语言的巧妙编排与合理运用。
一、控制讲课语言的轻重隐显和疾徐张弛 如何控制讲课讲课语言的轻重隐显和疾徐张弛，主要应考虑讲课内容和学 生实际。一般地说，讲解教材中的重点和比较深奥抽象的内容，应放慢语速， 增强音量；如果是浅显易懂或本身节奏明快的内容，应加快语速，放轻音量。 表现急切、震怒、兴奋、激昂、壮烈等基调的内容，可用快节奏的语言；表现 宁静、优美、沉郁、悲哀、沉思等基调的内容，可用慢节奏的语言。这样快慢 交替，急缓相间，能渲染出与课程内容相吻合的课堂气氛，使学员产生情绪、 情感上的摹仿，在心中激起相应的感情，大大增强接受的效果。
二.讲究教学方式的间隔变换、有机组合 讲课方式的交替变换，有助于消除学生疲劳，保持注意力。培训师在组织 教学时，要巧于设计和安排讲课方式，讲究教学方式的间隔变换和合理搭配， 使之有动有静，动静结合，使教学活动在动静交替中有节奏地进行。这样安排， 整堂课讲练结合，动静相生，表现出一种与学生心理相容的节奏变化。 板书和课件的运用也是调整教学节奏的重要手段，对此应给以足够的重视。 板书是培训师的书面语言，课件是培训师制作使用的多媒体技术语言，在讲课 中合理运用，都能从视觉上刺激学生，增加信息接受的渠道。这种信息渠道的 转换，会带来学员心理和行动的变化，使学员由听变看，由听变写，或边听边 看边写等。就是说，培训师可通过板书、课件引导和控制学生，使整个讲课进 程保持适当节奏。这里的关键是把握板书、课件与语言的有机结合。在实际讲 课时，有的培训师是先把整个内容讲完再板书、放课件，或者先抄好板书、放 好课件而后讲内容。这样都会不同程度地影响讲课的流程和效果。最理想的应 是板书、讲课与教学语言密切结合，边讲边写或边放。板书、课件与教学语言
的配合严密精巧，妙趣横生。这样可起到有效的控制作用，可以吸引学员的注 意力，激发学远的学习兴趣，使培训师的思路和学员思路合拍共振。要适当注 意板书出现的频率、书写速度以及课件变换频率，过大或过小，都会直接影响 整个教学的节奏。
三.注重内容安排的疏密相间、错落有致 课堂上信息量的疏密也是构成教学节奏的重要因素。信息量的疏和密直接 影响学员心理感受的变化，疏给人舒缓、轻松的感觉，密则使人感到急促和紧 张。密而不疏，会给人以堆积感。学员长时间紧张，容易疲劳；如果一味地疏 而不密，则会使人产生空疏感，学员情绪过于松弛，注意力就难以集中。只有 疏密相间，才会给学员带来有张有弛的心理节律，保持旺盛的精力。所以，讲 课内容的安排要区分详略并进行合理组合与布局，讲究信息的疏密相间，错落 有致。一般说来，重点、难点要重锤敲，要学员精力高度集中，积极思考，以 体现一个“张”字。学员易懂的非重点内容，则可在“张”中体现一个“弛” 字。张而不弛和弛而不张，都是不讲究节奏美的表现。只有在紧张之中见松弛， 激越之中见舒缓，学员才能在张弛相济、起伏有致的富有美感的节奏变化中轻 松愉快地获得更多的知识。
四.追求讲课节奏的融洽统一、整体和谐 培训课的节奏艺术追求整体之美。它不能仅关注某些环节，而应综合考虑， 全面安排，使构成各要素搭配合理，穿插得体，衔接自然，融洽统一，以构成 整体节奏的和谐美。优秀的培训师都十分重视用整体和谐的教学节奏来增强培 训课艺术的魅力manbetx万博。我国特级教师于漪老师就曾经特别强调“要和谐统一，形成
一个整体”。一次我有幸聆听她讲的《雨中登泰山》一课，一开始满怀激情地 导入课文，先声夺人，激发起学生强烈的感情和丰富的想象，形成一个波峰。 接着，改用导游式的语言，放慢语速，提出问题。学生静思，快速阅读课文， 寻求问题答案，这样形成第一个波谷。之后学生纷纷举手，用生动的语言描绘 第一幅奇景，出现第二个波峰。接着往前推进，在学生对七真祠作了简要介绍 后，立即巧妙过渡：“一路行来，从一天门到二天门，沿途见到哪些奇景？” 两个环节衔接自然紧凑。于老师充分注意到学生被美景深深吸引的情绪，恰当 地加以语言引导，加快了节奏。学生经过短时思考，争着介绍一天门和二天门 的景色，课堂上出现第三个波峰。接下来，她小结上文，对学生给以肯定，有 意放慢节奏。然后，于老师用富有鼓动性的语言，激励学生进一步“游览”胜 景，要他们边“攀登”边谈感受。此后再次加快节奏，又推进一步：“会当凌 绝顶，一览众山小。绝顶又是怎样的风光呢？让我们带着胜利的喜悦，来欣赏 这仙境般的美景，请同学们抓住特征，介绍二三美景。”马上就有学生抢先回 答，引起全班学生的欢声笑语，把课堂气氛推向高潮。之后又依次提出三个问 题，既是对教学内容的总结，又把学生的情感和思路引向纵深。整个教学，真 可说是波澜起伏，环环相扣，快慢相间，疏密有致。虽然于老师不是职业培训 师，但她在教学中所采用的语言节奏的方法将是我们非常宝贵的经验。让我们 的受训学员在整体和谐的教学节奏中得到知识，同时也体验到审美情趣，获得 审美享受。 前苏联美学家斯托洛维奇曾说：“在每个领域中出现的凡是值得被称为艺 术性的活动，都必定具有审美意义。”作为培训师语言艺术重要组成部分的讲 课节奏艺术，它本身就是一种重要的审美因素。因此，我们应当对它给予足够 的重视，以充分发挥其在培训课中的重要作用。
张瑞敏： 无为而治 无为而治”开始有了一点感觉 张瑞敏：“无为而治 开始有了一点感觉
编者按：近年来，海尔高层对外发出的声音并不多，而是潜心进行商业模式的锻造和打磨。如其掌舵 人张瑞敏所言，希望做到几个“零”——零库存、零签字、零应收、零距离、零冗员。在海尔进行从制造企 业向服务企业的战略转型之际，张瑞敏与长期关注、追踪海尔发展历程的学者胡泳再次碰撞，结合互联网 发展趋势，就海尔采用的“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式、业务流程再造 的得失体会、与上下游的融合等各个重要方面进行了详尽的阐释，相信会给读者带来宝贵的管理启发和思 想激荡。 “无为而治 开始有了一点感觉 无为而治”开始有了一点感觉 无为而治 胡泳：大概有一年多没见了。这次来我感觉您已经将商业模式提炼出来了，具体就是“虚实网结合的 胡泳 零库存下的即需即供”。您已经把它明确界定为海尔的商业模式了吗？ 张瑞敏：这个算是现在推进的具体内容，真正讲的还是“人单合一双赢”的商业模式，或者叫做企业文 张瑞敏 化。我们那个“倒三角”的组织架构，其实就是以企业作为边界降低交易成本，企业最大的边就是员工的边， 能够和用户的边零距离地接触， 所有员工必须为用户创造最大的利益才能自己得到利益。 在当代企业里头， 与美国全食超市的的做法可能有点类似。海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。 信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。要快可能不难，但要准的 话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造 出来，但并不是一种有秩序的快。这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。 胡泳：那会来一场文化革命？ 胡泳 张瑞敏：应该是对原来文化观念的颠覆。中国的儒家文化本质上还是以小生产为基础，百善孝为先， 张瑞敏 其实就是巩固家庭。在封建社会，皇帝就是最大的家长，所以一个个家庭巩固住了就可以了，那套伦理在 过去肯定是很起作用的。但是到现代社会，我觉得并不能真正实现。再看马克斯韦伯的《新教伦理与资本 主义精神》一书，和我们有很大差异。 但我们总不能从现在的基础上跳开去，非要走过那么一段。我们正好处在信息化时代，要问怎样才能 让每个人在在追求自己利益最大化的前提下，为企业、为社会创造最大化的利益。 胡泳：您觉得这样的一种价值还是外来的价值吧？这种概念的产生，在儒家文化里不太可能吧？ 胡泳 张瑞敏：对。如果有一点的话，也是道家文化，就像老子所说的“太上，不知有之”的一种境界。我曾 张瑞敏 说过自己也有点像《淮南子》里面所讲的“因循而任下，责成而不劳”。我给下属创造一个平台和环境，每 个人按照自己的追求，各负其责地去干。 胡泳：那是否可以说在这方面，您是推崇道家文化而非儒家文化？ 胡泳
张瑞敏：其实也不是。儒家文化里面有很多好东西，简单地说，要追求一种团队精神的话，儒家文化 张瑞敏 是非常好的。但如果作一个决策，或者市场竞争达到更高境界，我觉得道教文化更有帮助。 无为而治，达到这个境界其实很难。前几年我们没有做到。近几年，特别是今年以来有了一些样本， 效果很明显。特别是冰箱，有些农村经营体做的效果确实很好。 怎样把每个人变成经营体， 其实这是对“科斯理论”很大的挑战。 过去很多质疑海尔“人单合一双赢主经 营”的观点认为这违背“科斯理论”，交易成本太高。我当时觉得互联网会降低交易成本，但还没有想得这么 透彻。 现在发现是可以做到的。比如说我们最最终端的那个销售员会背负一个损益表，进的货卖出后必须能 够增值，除了交够公司的利润、挣够自己的费用，剩下的超利部分可以分成。我要每天对他日清，这一点 在过去根本做不到，现在却很简单，发个短信就行。我就要最后的结果—你今天卖了多少，赚了还是亏了， 有异议可以再到系统里查。 这样，很多事情可以让员工自主，比如说费用问题。一般企业都是按照职务决定享受的待遇，现在我 们是根据销售来决定花销，但最后要算账，如果没有挣出这个钱来，就在当事人的损益表里算他的负债。 这样，员工不会成天来审批应该坐什么样的飞机、住什么样的宾馆，自己都会算。 胡泳：但您这种追求已经很多年了，现在可以说是找到了更好的实现办法吗？因为我觉得 SBU 也提 胡泳 了很多年了。 张瑞敏：最早是 1998 年开始的，10 多年了。其中有几次就是做不下去了，但我始终觉得不是这条道 张瑞敏 路错了。当然可能也有更好的道，但我想不出来。而且我也接触了欧美和日本的很多企业，觉得最值得学 习的就是流程。 2008 年 11 月，我和韦尔奇谈如何避免中国企业“manbetx万博一管就死、一放就乱”的局面，他说 GE 就是靠严密 的财务制度。中国企业往往流程太差。特别是改革开放以后，企业讲规矩反而可能发展不起来，要抓机遇， 不能循规蹈矩，人们会把流程看成死板。这样一来流程的混乱成了很大的麻烦，比如 ERP 就做不起来。 我觉得企业成功的必要条件就是有一个非常好的流程，对海尔来说，我认为就是人单合一。普里高津 在《从混沌到有序》一书里说，一个组织或个人要保持有序运转必须有两个条件：一是不断地引进负熵流， 一个是正反馈循环。负熵流对企业来讲，就是每个人的主观能动性，否则大家干不好都可以推到流程上。 有了人单合一，员工就会主动地去想办法解决。正反馈循环，在海尔这里就是“日清”，预算目标日事日毕， 这就保证了公司可持续的发展。 我们应该学习欧美企业规范的流程，但这是一个必要条件而不是充分条件。日本企业的团结精神也值 得学习。 海尔并购的三洋冰箱团队设计的六门冰箱非常好， 我说应该给他们单独发奖金。 他们说那不可以， 理由是他们几个人能做出来，换上另外几个人也同样能做出来。能不能做出来不是取决于他们，而是取决
于上级叫谁来做，所以奖金应该平均发给大家。这在中国是不可思议的。我觉得这应该成为我们自主经营 团队里的协同精神。人单合一并不意味着各挣各的钱，不管别人。所以需要一种完全为了一个目标而共同 协作的精神。 胡泳:“人单合一双赢”可以通过人单酬系统， 包括日清等制度来有效地限制企业往哪儿走。 但关于协同， 胡泳 海尔有相应的制度或系统的方法吗？ 张瑞敏：我们把整个组织变成“倒三角”，最上的边是员工，面对用户、市场，是一个个自主经营团队； 张瑞敏 原来的职能部门（比如物流、财务、人力资源）都转变成团队成员，等于把原部门中的所有资源集中到团 队中，承担市场目标。目标定了之后，所有人都要共同完成这个目标，而不能说“我原来是财务的人，我 不管”，只能说在这个目标当中，财务部分就是由你来承担。 同时自主经营体有三个要素，第一叫“端到端”，也就是说你面对用户时，不再由上级给你设定目标， 而是你对着用户，从用户的不满意再到满意，就是这么一个循环。第二是“同一目标”，比如说必须争取达 到增长 30%，目标定下来了，所有人都要认同。物流人员可能说原来送货都有困难，现在更有困难，那你 就要研究了，怎么样把物流内部的资源整合过来，能够保证完成这个指标。第三是“倒逼体系”，比方说物 流，原来一天只能送 10 台，现在一天要送到 20 台，我就要和你来对赌，你必须承诺下来，不能因为你而 耽误目标。 我们现在的经营体都根据这三个要素来建立。我们探索了这么多年，走到今天算是找到一个路径。过 去做的时候往往会乱，这人是属于财务的，那人是属于物流的，又不听你指挥。 胡泳：一线人员，比如说小分队的队长真能指挥得动所有这些职能部门吗？ 胡泳 张瑞敏：可以举一个例子。在农村，海尔的冰箱做得比较好。原来的销售是根据销售额的大小来拿钱， 张瑞敏 后来改成根据价值来拿钱。不但要抓销售额，更重要的是销售利润。可以把产品分成 A、B、C、D 四类， A 类是赚钱最多的，B 类次之，C 类是不亏损的，D 类就是不赚钱的。这些一线销售人员可能只卖 A、B 类，不卖 C、D 类。那么 C、D 类的损失由谁来承担呢？由研发人员和企划人员承担，因为这个产品是他 们设计出来的，认为这个产品一定会赚钱。如果市场没人买或者要降价，损失就应该算在他们头上。这就 是用市场用户把所有人“倒逼”起来。 过去搞着搞着就乱了，出了问题谁都找不着，大家都有自己的理由。现在这样一“倒逼”，最大的好处 就是研发和企划人员不再待在家里，而是到市场中去，真正和经营体融为一个团队了。 这样一来，又把模块化“逼”出来了。谁也不能判断那么准，但如果说一个基本模块可以生产多种产品， 灵活性就大了。像索尼的 Walkman，当时由四个基本模块变换出 250 种不同型号的产品。有时候售价相差 很大的几种产品，基本模块都是差不多的。所以这又把中国多少年来一直推不动的标准化等问题解决了。 胡泳：您感觉通过摸索，现在海尔找到了自己的路径，也就是说海尔定义了自己的商业模式？ 胡泳
张瑞敏：对。 张瑞敏 虚实网结合的即需即供 胡泳：您一直追求自己的管理模式。可以说现在海尔创造出自己的管理模式了吗？ 胡泳 张瑞敏：管理模式的成功标志应该是内部自我复制非常容易，因为它的文化是统一的；但在外部想复 张瑞敏 制就非常困难。现在我们这里还不行，因为内部复制起来还是很困难。有的产品做得很好，有的产品就始 终还没做好。同样一块儿，甚至让人跟着样板照做都不行，这真是一个文化的问题。 胡泳： 管理模式本身能否变成企业文化， 一个很重要的标准就是看样本能不能大批量复制。 胡泳 那我理解， 张瑞敏：从因上来看，首先是主要管理者的观念，他能不能改变。其实我们一开始做零库存下的即需 张瑞敏 即供的时候，很多部门的头儿都认为这根本不可能，就算放一库的产品在那儿让客户来挑，都不一定卖得 好，你还想不断货、不压货，那怎么可能？最初的产量、销量肯定都是下降的。这就很考验人了。但有几 个主要领导者非常认同这套思路，咬着牙这么做下去，很快做起来了。也有不认同的，由于他的不太相信， 会造成整个部门都不积极响应。 海尔现阶段不太适应，原因就在于它和欧美先进企业有差距。西方企业一切都根据流程来做，人只是 一个符号而已。所以企业定好了，你最多只能干两年或三年，一定要轮换，而且不会乱。但我们这里，至 少目前来讲，头儿还起到非常重要的作用。 胡泳：这就引到下一个问题上。您提出企业再造，如果从 1998 年算起，时间已经很长了；如果从“再 胡泳 造 1000 天”开始算也已经两年半了。到现在为止，您怎么评价这两年半再造的得与失？ 张瑞敏：海尔刚刚开始再造的时候走了一段弯路，就是 1000 天的时候。一开始我们提出要做 SBU， 张瑞敏 做了很多探索，都不是很成功。虽然不成功，但也有好处，至少使主要管理人员和员工都认为要这么做， 这是一个方向。 在做的过程中，我们起初认为原来不成功的主要原因是流程建得不好，所以一开始再造以 ERP 为主， 列出来要做几千个流程。花了不少钱，不管硬件、软件，只要关于流程的都做，请了很好的国际咨询公司。 但是流程和市场一对接，我们一下子意识到这条路还是不行。刚才说的，流程是必要条件，人单合一才是 充分条件。当时就发现，得调整过来。 我当时引用了《圣经马太福音》中一句话：“没有人把新酒装进旧皮袋当中去，如果新酒装到旧皮袋， 一定是皮袋胀裂，酒也洒出来了，什么也得不到。”我形容“新酒”就是我们要打造的新模式，“旧皮袋”就是 组织结构，也包括人员的思想动态。我一下子也感受到了中国企业 ERP 不成功的主要原因。所以我们把流 程和人单合一两者结合起来，要有流程，但前提一定是先打造人单合一的文化，这两者是相辅相成的，不 能够适应就没法做起来。
当时有一段时间，我们用 ERP 的程序来做市场，销售额一落千丈，有几个月就跟瘫了一样。因为组织 结构没变，拿出一个新的流程来，这两者根本对不起来。后来我们再做零库存下的即需即供，都是把组织 结构和团队先做起来，再去建立相应的流程。我觉得，原来孤立起来做 ERP，到最后只能是一种油水分离 的状态。倒过思路来想才可能水融。 胡泳：为此付出了多高的代价呢？ 胡泳 张瑞敏：光销售这块，几十个亿不止。2008 年 8 月 28 日，我们取消 DC（中心库），按照零库存下 张瑞敏 的即需即供的模式重新建立新业务流程。那时外面评价说海尔这次死定了，想弄零库存，肯定没法适应市 场。现在倒过来了，国美、苏宁非常希望和海尔合作，而且要求其他企业也像海尔这样改成周单供货，资 金可以周转快，另外希望不要压货。所以，商业模式说到底就是客户价值最大化。只要符合了这一点就没 问题。如果脱离了客户价值最大化，搞各种复杂的模型和公式都没有用。商业模式是一个让客户和企业双 赢的方式，不是一个模型。 胡泳：刚才说到 ERP 项目的失败，您怎么突然会在 2008 年 8 月作出要取消 DC 库的决策？ 胡泳 张瑞敏：零库存我们提了很长时间。现在我的体会就是，很多创新的做法并不是一蹴而就，会走很多 张瑞敏 弯路，甚至可能真是到了山穷水尽的时候才能做起来。实行零库存提出过很多措施，比如如果有库存，一 台扣多少钱，或者如果你能主动消化掉库存，奖励多少钱。但这种奖惩实施后出现过问题，就是当事人在 这个地方干了以后，形成的库存又调到其他地方去了。于是就告诉他，无论你调到哪里，这个库存也算你 的。走来走去，始终没有根本解决，老是出现治乱循环：一抓库存就下去了，但销售也跟着下去了。放松 一下，销售上来了，库存也跟着上来。所以那时候下决心干脆取消 DC 库。解决库存是为了提高市场竞争 力，所以我们进一步提出零库存下的即需即供，不压货、不断货。 胡泳：但在零库存和即需即供之间，可能有很大的障碍，这两者之间其实可以说具有内在的张力。 胡泳 张瑞敏：对，从 2008 年 8 月份开始，只是从库存这一点下手，但后来很快就全线都开始活起来，至 张瑞敏 少是动起来了。研发、企划这些本来都是在实验室、办公室里面的人都要到第一线。一抓零库存，库存中 的深层矛盾就全暴露了：产品设计问题、产品质量问题、企划不到位的问题、供应拖期的问题都暴露出来。 这些问题过去永远找不到责任人，现在市场人员可以倒逼了。 所以这样的流程才好用，过去是关起门来单向做 ERP，现在是以市场的客户管理（CRM）倒过来做 ERP、做流程。或者换句话说，所有流程都是符合用户需求的。 胡泳：另外关于“虚实网结合”的关系，实网相对好说一点，就是全国铺网。但没有想清楚的是，海尔 胡泳 若想真正为用户把需求都反映到虚网上，怎么做到这一点？用户会完全把需求放到虚网上去反映吗？如果 不能，整个网络模式的前提是不存在的。
张瑞敏：是的，我们现在虚网做得还不好。关键的一点，把在互联网上开个网店就当成虚网，这是错 张瑞敏 误的。你在网络上卖东西，比实网也没有太大的优势，可能价格比较便宜，有的人比较方便。但如果这么 做下去，最后也就是价格战而已。所以网络起的作用根本不是这个概念，不光是在网络上实现买卖关系这 样一个方面，更重要的是和用户沟通，怎样在网络上提供一个他所需要的方案。 比方说空调，只要你把住所的大小、朝向、装修的颜色等等在网上输进去，我就可以给你提供好多种 选择的方法。如果你觉得差不多了，可以再具体就某一个方案进行沟通。所以我对内部人员提出，过去没 有虚网的时候，回款是销售的终结；现在，回款是销售的开始。这就是虚网带来的。在虚网当中，我可以 跟用户不断沟通，你买了这个，我可以再推荐那个，再了解你的需求，永远循环下去，可以黏住用户。如 果你在虚网上不是起到黏住用户的作用，只是把它当做销售的武器，企业可能会做到一定阶段走不动了， 那就是拼价格，在虚网上的价格越来越低。 所以我们自己要建立社区店，在城市有社区店，让农村有专卖店，下一步要再推进，其实是希望这两 者结合起来。在虚网中，你可以在我的专卖店或社区店很快地交货，如果再不放心，可以到实店再去看一 下，我觉得这就立体化了。 胡泳：这样，如果海陆空立体体系形成了，海尔就从制造品牌变成服务品牌了。 胡泳 张瑞敏：其实如果能直面用户，不管是用什么方式，能够给他们提供解决问题的方案，就是离这个目 张瑞敏 标很近了。即便在农村，可能网络不太发达，但如果我可以和村民交流，提出一个别人不能解决的方案， 这就是卖服务的一种开始。而且村民后面的需求还希望由你来解决，那就可持续了。 从制造企业转型为服务企业 胡泳：自从海尔提出要从制造企业转型为服务企业，外部基本上不清楚海尔转型的内涵是什么，说法 胡泳 也很多。您所理解的服务型企业和制造型企业最大的差别在哪里？最终您怎么衡量转型取得成功？ 张瑞敏：制造型的企业是以制造为中心，那怎样把制造的东西卖出去，希望用户怎么能信任自己的产 张瑞敏 品，广告就起到这个作用。互联网时代带来服务型企业，本来是以我为中心的制造企业，现在要以用户为 中心。还有没有制造呢？有制造，不一定是完全外包，如果我让供应商提供模块化组件，相当于过去所说 的组装一样，我只是上一个螺丝而已。为什么等着上螺丝呢？可能外界有一些变化，我随时用不同的模块 来应对。将来没有零部件和原材料的库存了，只有模块。实际是生产服从于用户的需求。而过去的制造型 企业，更多的是希望将用户需求规整到自己制造的产品上去。 库存所体现的就是你以制造为中心，市场一旦出现问题，在渠道里面卖不动了，就产生应收账款，制 造型企业的两大杀手就是这么来的。 海尔内部制定了衡量转型成功与否的标准。对每个干部，我们考核他四个环节：第一，能不能经营自 我；就是你能不能改变观念，从原来一个指挥部下的人，变成给部下提供资源的人，让部下主动满足市场
需求。第二，能不能做出样板；如果说改变旧有管理、颠覆传统组织有困难，但做出样板总是可以的吧？ 否则肯定没有尽责；第三，能不能复制样板：做出样板后一定要可复制，说到家这就是流程，没有流程的 支持就复制不了。第四，能不能经营全员：就是把这个模式变成一种文化，整个就可以做起来。 青岛有一家酒店做得特别好，但后来它兼并了一些酒店却老是做不好，原来这一套去了就不灵，人家 就不听。这个老板问我该不该去兼并。我打了一个比方，说你把这原始店做好了，就是做出一颗珍珠来。 如果要做出一系列连锁店，那一定是项链。就需要在珍珠上打孔，这个孔里面串的是什么？流程。没有流 程你就没法复制，你只能做一颗珍珠，不可能做一串珍珠。 胡泳：中国有一些企业也是很早就提出从制造业向服务业转型。杨元庆跟郭为“分家”的时候，杨元庆 胡泳 就提出来服务的联想。最后没有做多久不得不收缩，回到原点。你觉得这个转型中的挑战在哪儿？ 张瑞敏：最终还是看领导者敢不敢下定决心，认为这条路是必然要走的，不管有多难，都要走过去。 张瑞敏 海尔也是这样， 遭遇一次次失败， 现在下面很多管理人员也很有意见， 说为什么上边的要求老是变来变去。 我说，你们回顾一下，海尔其实一直没有变，只是一条途径走不通了，就换一种说法、换一种做法。我们 很早就提出几个零，比如零库存下的即需即供，全面预算下的零签字，精品工程下的零应收，给用户提供 端到端的零距离服务， 现在又提出零距离下的虚实网融合。 所有这些都是极难实现的。 我们希望再往后推， 最后推出一个零冗员，真正人单合一下的零冗员。这几年我们对外不大讲话，主要原因就是希望潜心把这 些真正做起来。 胡泳：还有一个很大的问题。虽然企业内部努力地转，但如果上下游都不乐意转，最后还是很难实现， 我不知道现在海尔用什么办法推动客户一起来转？ 张瑞敏：这是一个很重要的问题。对上游我们逐渐找到一些办法，就是我刚才说的模块化，以资源来 换资源。我的资源不是在国内，而是在全球范围内。我要生产 1000 万台、2000 万台的产品，这是很大的 数，你如果能够给我供货，我就可以多用你的，多给你一些资源。比如巴西的压缩机厂商恩布拉克参与我 们的前端设计，整个研发部门都参与，设计之后改善了冰箱的能耗、安全等等各种指标，上游就动起来了。 还有美国电机生产商爱默生公司，过去说爱默生只能做高端，一下子把在青岛的工厂扩大了，为什么呢？ 资源大了。 这就是资源换资源，下游这一端也是一样。比方说和国美、苏宁，要的是货在你这里走得快，每平方 米创造更大的价值。那好了，我一定盯住用户的意manbetx万博图，像我们的国美团队就要对在国美的走货速度负责， 每周下订单，资金转得快，销售也快。上下游的这些环节不应该割裂开，所以我们对供应商说，你不要盯 着我，而要盯着我的用户，我们共同对着终端的用户。 你提的这个问题，可能有时候会在技术层面遇到一些问题，但如果想透一点，大家的利益完全是一致 的，按照共同利益去做，问题就解决了。比如对供应商，不能只谈价格。如果我采取措施解决资源问题、 模块问题，它可以重新优化设计，把成本降下来。降下的成本大家共同分享，都有好处。客户也一样，比
方说国美，如果对我们只谈价格也不行。当你真正创造了它所需要的利益，它也不会老盯着价格。乐趣就 在适应过程当中。 总的来讲，我觉得搞企业，打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术很重要，但把技术作为 唯一的条件肯定不行，因为现在技术日新月异，你不可能永远站在顶端上，在行业中想要保持绝对领先是 不可能的。而且技术还有个问题，你再厉害，后起者很快就会超越你，至少会有山寨仿冒你。但商业模式 不然，技术可以服务于商业模式，而商业模式要真正做好了，别人很难复制。其实做商业模式真是很难， 它要求全员的、全面的、全过程的参与。尤其是全员来做，这个是太难了。 海尔在全球的“刻度 海尔在全球的 刻度” 刻度 胡泳：这两年您见过哪些有意思的人，谈过什么有意思的事情？ 胡泳 张瑞敏：2009 年见到郭士纳，跟他谈海尔的“倒三角”。我在纸上给他画的时候，还没有讲，同行的人 张瑞敏 都看到郭士纳眼睛一亮，很兴奋。我没作很多解释，他马上说：“我知道，我在任的时候也要搞这个东西， 但没有搞。”主要有两个原因：第一，将企业分成一个个小团队投向这么大的市场，那谁来关注新机会呢？ 这也是海尔现在想要解决的问题，避免只顾眼前、不顾长远机会的情况。在海尔，新市场机会由研发部来 负责，像最近的无尾电视，还有我们准备打造互联网时代的一些更长期的、有导向性的产品等等。各产品 部只负责三年以内的产品，关注市场上这些产品的新机会。 第二个问题，一线团队盯着市场用户，用户需求找到了，但后续提供资源的部门没有及时跟上。为了 不失信于用户，必须回来协调内部关系，这时两边会自顾不暇。后来我们提到端到端、同一目标、倒逼体 系，就是为了解决这个问题。 胡泳：我看您好像已经不太觉得并购是一个好的方式了，对吗？ 胡泳 张瑞敏：有了互联网之后，我越来越觉得并购重点不在形式，而是企业能得到什么资源。比方说我们 张瑞敏 觉得对三洋的并购还可以，因为获得了研发。对于海尔来讲，主要是研发技术，包括产品开发技术、市场 开发技术。市场倒不仅仅是那些网络，而是操作的流程，像沃尔玛的流程非常厉害，具体说就是信息化这 套控制系统是我们要学的。 在互联网时代，你未必一定要占有资源。只要能够整合的都是你的资源，为什么一定要占有呢？所以 现在我们有一些产品开发，与开发公司形成合同关系，在美国或欧洲签订合同，在规定的阶段里开发出成 果来，然后付钱，我最后要这个成果就可以了。例如刚才说的模块化概念，我只发布一个模块化的接口， 对这个模块，开发者可以重新进行优化设计，所有的专利可能都是你的，当然成果是双方共享的。所以并 非把什么东西都揽过来就是好的。 胡泳：如果我们用刻度来比喻的话，您觉得海尔在找到自己的模式之后，在国际化大企业当中，从水 胡泳 平层面上大概处于一个什么样的刻度？
张瑞敏：如果说是一些定量的刻度，我们比人家可能都有差距。比方说在流程的建立上比欧美企业差 张瑞敏 不少，团队精神方面比日本企业又不行。但是我想，在适应互联网时代的需求方面，比如每个人都能非常 明确自己的市场目标、随时随地主动地去创造价值方面，海尔还是比较前卫的吧。我们希望在这一过程中 解决流程和团队的差距。比方刚才说的“同一目标、倒逼机制”，就是一种团队建设。就像现代自组织理论 讲的一样，即便在外部无序无律的情况下，内部还可以有序有律，这个是我们追求的。 现在经营体面临的市场情况瞬息万变，对手一下子降价 20%怎么办？不能由对手决定我是降还是不 降，一定是事先就对市场有了充分准备，而且不是头儿决定，是团队自己决定。否则现在市场竞争这么激 烈，企业要想站住脚真的很难。 中国制造的高潮远未到来 胡泳：我想稍微拉开一些，谈谈整个中国制造业的问题。2007、2008 年的很多产品质量问题引发了中 胡泳 国制造在海外的形象下降。2009 年又是金融危机。您能否判断一下中国制造现在所处的阶段和位置，是不 是中国制造业的高潮已经过去了？或是高潮还没有到来？ 张瑞敏：我们自己判断，如果中国制造的产品在国外市场上不能够进到主流，就根本不能说中国制造 张瑞敏 高潮的到来，我们只是代工大国而已。其实这几年在海外，包括家电企业，自己出去打品牌的并不是很多。 有很多企业出口额很大，但很多都是给国外大公司做定牌。做品牌的确实很辛苦。如果中国制造创造不出 品牌来，那就只能是低层次的。 举个例子，海尔的高端冰箱目前在欧洲卖得很贵，我们费了很大劲挤入主流渠道，欧洲消费者也很认 同。我们宣传的时候，只说这是在欧洲制造、欧洲生产的，确实是这样，是德国设计师设计、在意大利制 造的。我们了解到，很多外国人听到海尔的发音就认为是德国的牌子。我们做了个实验，先问消费者这款 冰箱怎么样？回答说很好，我很喜欢，有创意，设计也很有意思。再问他知道这个牌子吗？回答说不知道， 难道不是德国牌子吗？告诉他这是一个中国牌子，对方就说还要考虑一下。 胡泳：立刻就表示出来？ 胡泳 张瑞敏：是的，当场表示需要考虑一下。其实也就是说，你要是在那儿树一个牌子说这是中国品牌， 张瑞敏 他可能根本不去看你。因此，可能中国还有很多产品量很大，但就是处在低端的位置上。 胡泳：是不是这并非一个企业单独能解决的问题？就是跟整个国家的形象，甚至跟我们自己现在国家 胡泳 的价值观也是连带的？ 张瑞敏：对，像日本企业在上世纪 50 年代也很差，后来产品质量上去了，整个日本的声誉也都跟着 张瑞敏 提升。韩国也是走这条路。在中国这是很大的问题，总有人做着做着就想投机取巧，所以市场经济最后都 被自己的不诚信打败了。
胡泳：最后我想问一下，因为听到您对高级经理人的要求是“经营自我，时刻挑战自己”，您自己的管 胡泳 理风格这些年有没有变化？或者我直接问，您是怎么来经营自己呢？ 张瑞敏：这倒是个问题，如果说怎么来经营的话，就是怎样使整个管理模式能够跟上最前沿的时代变 张瑞敏 化。海尔目前人员的差距很大，目标要求又很高，没有办法。我就是想着怎么样把两者融合到一起去，这 是我天天面临的最大挑战。 企业的大未来 下一步整个企业界会朝什么方向发展？大的方向，第一，网络会越来越向即时（real-time）的方向发 展。如果第一波门户类型主要还是集聚信息，到了 Web 2.0 时代基本上是分散化了，就是信息更多由小的、 分散的节点来创造。下面第三波，整个互联网会走向即时网络，比较明显地体现在目前比较有影响的两种 互联网模式，一个是 SNS（社交网），另一个是微博，这两种模式基本都是马上反馈的。当网络上人与人 的互动变成上一秒钟说出来、下一秒钟就有人给你回应的时候，它会影响整个互联网的发展。 应用在企业上，这其实就是实时管理（real-time management）。有没有可能打造一种实时企业？海尔 在做尝试，就是您现在强调的要做到“即需即供”。这个“即”和即时网络的“即”是一个意思。你要即需即供， 信息流要既快又准，之后还要马上行动，这也和海尔作风相似。海尔的“迅速反应、马上行动”与网络发展 的趋势是合辙的。 第二个大方向是“无组织的组织力量”。我翻译的《未来是湿的》一书中讲到，组织形态由刚性变成弹 性，边界非常模糊。比如新闻业，原先的专业壁垒很高，现在则许多节点都生成信息，而且有技术赋予业 余人士许多力量，导致天平不断地向业余人士倾斜。因此整个新闻业很不景气，报业和杂志业已经发生了 大幅度下滑，虽然电视还是大家获取信息的主要渠道，但下一步也可能会受到较大打击。新闻业的整个壁 垒在塌掉。 具体到组织而言，作者提了一个概念叫“科斯地板”（Coasean floor），它指向企业的存在理由。科斯 自问自答了经济学上一个最为著名的问题：如果市场的主意如此美妙，为什么还需要企业？为什么要有组 织框架？为什么不能让所有人互相提供服务，用市场和契约来解决一切？科斯发现，原因在于存在巨大的 交易成本，使得企业在某些情况比市场更有相对的经济优势。自从科斯的论文在上世纪 30 年代发表以后， 大家都知道科斯天花板（Coasean ceiling）的存在，也就是说，如果公司的扩大越过了某个点，就会导致其 自身的崩溃。问题在于：什么时候公司变得太大了呢？ 总有一些群体活动尽管也会创造价值，但并不值得专门形成一个机构来从事价值创造。由于存在交易 成本，许多可能的商品和服务都没有变成现实；但随着新的技术工具的出现，曾经阻碍全球范围内共享的 障碍已经不复存在了。 可以将这些行为看作它们落到了科斯理论的地板底下 （lying under a Coasean floor） ； 这种情况下，就会有其他渠道来实现原来只有企业能够实现的功能，比如说一个分散的、由不同群体组成 的网络可能比企业做得还好。
当然不是说所有组织在这个时代都会全部瓦解。 但你会发现， 有一部分组织由于不如社会网络效率高， 瓦解的可能性非常大；那些不会全军覆没的组织，也必须改变自身组织行为的很多部分，来适应整个大环 境的变化。 中国企业会怎样变化 对于中国企业来看，重要的是能否在众多竞争比较激烈的市场产生平台。平台的概念其实是一个链的 链头。在很多的竞争环境中都会逐渐产生这样的平台，但有一点很有意思：这个平台不一定产生于这个行 业，一个突然产生于其他行业之中的平台也许会成为你所从事领域的一个巨大侵入者。 在中国，最恰当的例子就是中国移动，因为它已经集聚了大量的资源，对上下游有巨大的号召力。看 上去它似乎只是一个运营商， 跟很多行业不发生关系。 但等它的客户资源足够大、 运营资源足够多的时候， 就开始对很多行业发生威胁，比如传媒业、金融业。今天如果谈论媒体行业，要去看这个媒体行业以外的 巨无霸在干什么，比如盛大、中国移动、淘宝，梳理之后就发现这三家企业已经进入中国媒体业，而且有 成为新霸主的可能性。 这种霸主会出现，但你不知道它会在哪个地方、什么时候出现，可能会令很多原来固守自己行业的人 措手不及。所以我倒并不觉得在互联网时代所有的东西都变得分散化，大的都会瓦解，小的都会占有一席 之地。我觉得大者会恒大，因为它在以前积累了足够多的资源、有足够好的战略布局，像黑洞一样把很多 东西都吸过来。在此过程中，本来不具备商业模式或商业价值的地方，可能就会产生商业价值、商业模式。 对于传统行业而言，创新的导向、企业战略的走向，如果不看到这个趋势会很危险。比如说盛大或中 移动，最后可能会走到传统产业，甚至走到硬件里去，因为它本身完全能够把硬件变成自己的附庸。如果 中国移动来做阅读器的话，汉王可能根本就没有戏。
查看( 13 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 ) 很多公司在建设培训体系时，都是从课程去着手，认为建立了培训课程体系，培训体系就建起来了。 但在培训过程中，我们会发现经常遇到这样的问题：培训了《沟通能力》 ，这个人的沟通能力还是不能提 升；培训了《时间管理》 ，但个人的工作计划还是没有多大的改善等等。会有些人，把这些问题归咎于培 训课程的质量不高，或者是培训安排出问题了。所以，培训担当的能力就受到了质疑。这样下去对公司的 培训发展是很不利的。 我认为这是缺了一条腿的做法。要支撑起培训，使培训真正有效果，并使领导和员工的满意，要两条 腿走路。左腿是脱岗的培训，可以说是课程体系，而右腿是 OJT 培训。 一、脱岗培训。 课程体系里，并不是把培训课程列举出来就可以了，如下图。
表中，就把各岗位要接受的培训进行详细的列举。但这也只是对培训进行了有效的管理，要想培训更 加有效果，就必须做一个培训策划，以项目的方式来推动。 比如说，最近公司发生了一些质量问题，领导要求从培训上去做一些改善。接到这样的任务，就算你 有上面的课程体系也没有用处。因为课程体系里虽然有质量管理的课程，我们发现有人没培训过，就组织 这群人进行培训。事后会发现，培训了质量问题依然存在。所以，建议大家以一种项目的形式做一个培训 规划。 规划的第一步，要了解质量问题产生的根源原因。对产品进行跟踪了。