5 个外企的培训“宝 典” 三星历来重视人才的培养， 为每一个职员都制定了 非常系统的教育计划。 新员工要求必须接受 28 天的培训， 合格后方可上岗 ； 普通员工每年必须接受不少于 2 个星期的培训， 了 解国际最新动态和行情， 接受最新观点； 国外的分支机构一旦吸纳了 当地的人才为其员工， 必须送回韩国三星总部进行三星观念和精神的培训教育， 灌输三星的团结协作精神。 每年有 400 名 左右服务了 几年的、 有才干的、 级别不高的雇员， 带全薪和其他费用开支到他们所选择的国家去旅行， 并无特定的任务， 主要是学习语言， 接受当地文化的熏陶， 最终成为该地区的专家。 ...

　　5 个外企的培训“宝 典” 三星历来重视人才的培养， 为每一个职员都制定了 非常系统的教育计划manbetx万博。 新员工要求必须接受 28 天的培训， 合格后方可上岗 ； 普通员工每年必须接受不少于 2 个星期的培训， 了 解国际最新动态和行情， 接受最新观点； 国外的分支机构一旦吸纳了 当地的人才为其员工， 必须送回韩国三星总部进行三星观念和精神的培训教育， 灌输三星的团结协作精神。 每年有 400 名 左右服务了 几年的、 有才干的、 级别不高的雇员， 带全薪和其他费用开支到他们所选择的国家去旅行， 并无特定的任务manbetx万博， 主要是学习语言， 接受当地文化的熏陶， 最终成为该地区的专家。 公司 的培训投资力度相当大， 要占到每年营业额的 1%~2%.员工进公司 前三个月 ，主要介绍公司 的组织部门、 营销思路、 经营理念、 企业文化等等， 对于管理人员和营销人员的工作流程进行分析， 就质量管理、 谈判技巧等深入训练。 此后随着职务的升迁， 新的培训接踵而至： 一线的基层经理， 一年内要接受 80 小时的课堂培训， 培训内容包括公司 的历史、 信念、 政策、 习惯做法以及激励、 赞扬、 劝告等管理技巧； 部门经理则专门设立中层管理学校， 内容以公关外交、 人员管理、 经营思想以及战略为主，其佼佼者， 将被要求学习 哈佛、 麻省理工学院以及斯坦福大学的相关课程， 时间为一周到一年不等。 至于公司 的 2300 名 高层部门经理， 则要参加为期两周的跨国公司 经理培训， 内容五花八门， 只要与本公司 有关， 从南美到中东， 从贸易逆差到联邦预算，无所不包。 西门子早在 1992 年就拨专款设立了 专门用于培训工人的“学徒基金” ， 现在公司在全球拥有 60 多个培训场所， 它们都配备了 最先进的设备， 每年投入巨额培训经费。目 前共有 1 万名 学徒在西门子接受第一职业培训， 大约占员工总数的 5%， 他们学习工商知识和技术， 毕业后可以直接到生产一线工作。 此外， 西门子计划每年在全球接收3000 多名 大学生， 公司 根据考核的结果安排适当的工作岗 位， 并从大学生中选出 30名 尖子进行专门培训， 培养他们的领导能力， 培训时间为 10 个月 。 目 前， 西门子共有400 多名 这种“精英” ， 其中 1／4 在接受海外培训或在国外工作。 西门子还特别重视员工的在职培训， 在公司 每年投入的培训费中， 有 60%用于员工在职培训。 西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式： 西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和成效卓著。 丰田公司 的员工培训是看成给员工创造一个不断提升自 己的机会， 是一种激励。当新员工进入公司 后， 培训内容包括丰田理念、 历史， 同时还有关于基本常识的培训。此后人力资源部针对不同级别统一安排不同内容的学习和培训。 需要特别指出的是，丰田公司 并不推崇过多的脱产培训， 特别是那种为获取学位或资格的培训， 但如技术部门以及市场推广、 市场开拓， 丰田公司 也会考虑给员工安排脱产学习 。 在工人培训方面， 丰田公司 一直采取比较简单的方式： 一方面， 公司 经常派优秀的日 本工人到国外去培训分厂的员工； 另一方面， 国外分厂的班组负责人到日 本本土的各工厂进修和实习， 再回去传授给其他员工。 这样， 就形成了 “母公司 ” 培训“子公司 ” 的惯例。 从新员工进入公司 开始， 公司 便派一名 经验丰富的经理悉心对其日 常工作加以指导和培训manbetx万博。 公司 会为每一位新员工制定个人培训和工作发展计划， 由其上级经理定期与员工回顾， 这一做法将在职培训与日 常工作实践结合在一起， 最终使新员工成为该部门和该领域的专家能手。 公司 内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程， 如提高管理水平和沟通技巧、 领导技能的培训等， 它们结合员工个人发展的需要， 帮助 员工成为合格的人才。 宝洁公司 独创了 “P＆G 学院” ， 通过公司 高层经理讲授课程，来确保公司 在全球范围内的管理人员都能参加学习 ， 并了 解他们所需要的管理策略和技术。 （刘琼根据公开资料整理） 企业培训常用的 8 种方法 企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择， 当前， 企业培训的方法有很多种， 不同的培训方法具有不同的特点， 其自 身也是各有优劣。 要选择到合适有效的培训方法， 需要考虑到培训的目 的、 培训的内容、 培训对象的自 身特点及企业具备的培训资源等因素。 下面我把企业培训常用的 8 种方法的特点和适用范围给大家做一介绍，供大家参考。 ●讲授法： 属于传统模式的培训方式， 指培训师通过语言表达， 系统地向受训者传授知识， 期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。 【要求】 培训师应具有丰富的知识和经验； 讲授要有系统性， 条理清晰， 重点、 难点突出； 讲授时语言清晰， 生动准确； 必要时运用板书； 应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训的效果； 讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通， 用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。 【优点】 运用方便， 可以同时对许多人进行培训， 经济高效； 有利于学员系统地接受新知识； 容易掌握和控制学习 的进度； 有利于加深理解难度大的内容。 【缺点】 学习 效果易受培训师讲授的水平影响； 由于主要是单向性的信息传递， 缺乏教师和学员间必要的交流和反馈， 学过的知识不易被巩固， 故常被运用于一些理念性知识的培训。 ●工作轮换法： 这是一种在职培训的方法， 指让受训者在预定的时期内变换工作岗 位，使其获得不同岗 位的工作经验， 一般主要用于新进员工。 现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。 【要求】 在为员工安排工作轮换时， 要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、 兴趣、态度和职业偏爱， 从而选择与其合适的工作； 工作轮换时间长短取决于培训对象的学习 能力和学习 效果， 而不是机械的规定某一时间。 【优点】 工作轮换能丰富培训对象的工作经历； 工作轮换能识别培训对象的长处和短处， 企业能通过工作轮换了 解培训对象的专长和兴趣爱好， 从而更好的开发员工的所长； 工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了 解， 扩展员工的知识面， 对受训对象以后完成跨部门、 合作性的任务打下基础。 【缺点】 如果员工在每个轮换的工作岗 位上停留时间太短， 所学的知识不精； 由于此方法鼓励“通才化” ， 适合于一般直线管理人员的培训， 不适用于职能管理人员。 ●工作指导法或教练/实习 法这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在 工作岗 位上对受训者进行培训， 如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培训。 负责指导的教练的任务是教给受训者如何做， 提出如何做好的建议， 并对受训者进行鼓励。 这种方法并一定要有详细、 完整的教学计划， 但应注意培训的要点： 第一， 关键工作环节的要求； 第二， 做好工作的原则和技巧； 第三， 须避免、 防止的问题和错误。 这种方法应用广泛， 可用于基层生产工人。 【要求】 培训前要准备好所有的用具， 搁置整齐； 让每个受训者都能看清示范物； 教练一边示范操作一边讲解动作或操作要领。 示范完毕， 让每个受训者反复模仿实习 ；对每个受训者的试做给予立即的反馈。 【优点】 通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系， 有助于工作的开展； 一旦师傅调动、 提升、 或退休、 辞职时， 企业能有训练有素的员工顶上。 【缺点】 不容易挑选到合格的教练或师傅， 有些师傅担心“带会徒弟饿死师傅” 而不愿意倾尽全力。 所以应挑选具有较强沟通能力、 监督和指导能力以及宽广胸怀的教练。 ●研讨法： 按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。 研讨会多以专题演讲为主， 中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通， 一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。 研讨法培训的目 的是为了 提高能力， 培养意识， 交流信息，产生新知。 比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。 【要求】 每次讨论要建立明确的目 标， 并让每一位参与者了 解这些目 标； 要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣， 并启 发他们积极思考； 【优点】 强调学员的积极参与， 鼓励学员积极思考， 主动提出问题， 表达个人的感受，有助于激发学习 兴趣； 讨论过程中， 教师与学员间， 学员与学员间的信息可以多向传递， 知识和经验可以相互交流、 启 发， 取长补短， 有利于学员发现自 己的不足， 开阔思路， 加深对知识的理解， 促进能力的提高。 据研究， 这种方法对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。 【缺点】 运用时对培训指导教师的要求较高； 讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果； 受训人员自 身的水平也会影响培训的效果； 不利于受训人员系统地掌握知识和技能。 ●视听技术法： 就是利用现代视听技术（如投影仪、 录像、 电视、 电影、 电脑等工具）对员工进行培训。 【要求】 播放前要清楚地说明培训的目 的； 依讲课的主题选择合适的视听教材； 以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上” 来讨论， 最好能边看边讨论， 以增加理解； 讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。 【优点】 由于视听培训是运用视觉和听觉的感知方式， 直观鲜明， 所以比讲授或讨论给人更深的印象； 教材生动形象且给学员以真实感， 所以也比较容易引 起受训人员的关心和兴趣； 视听教材可反复使用， 从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水 平的要求。 【缺点】 视听设备和教材的成本较高， 内容易过时； 选择合适的视听教材不太容易；学员处于消极的地位， 反馈和实践较差， 一般可作为培训的辅助手段。 ●案例研究法： 指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例， 提出解决问题的建议和方案的培训方法。 案例研究法为美国哈佛管理学院所推出， 目 前广泛应用于企业管理人员（特别是中层管理人员） 的培训。目 的是训练他们具有良好的决策能力， 帮助他们学习 如何在紧急状况下处理各类事件。 【要求】 案例研究法通常是向培训对象提供一则描述完整的经营问题或组织问题的案例， 案例应具有真实性， 不能随意捏造； 案例要和培训内容相一致， 培训对象则组成小组来完成对案例的分析， 做出判断， 提出解决问题的方法。 随后，在集体讨论中发表自 己小组的看法， 同时听取别人的意见。 讨论结束后， 公布讨论结果， 并由教员再对培训对象进行引 导分析， 直至达成共识。 【优点】 学员参与性强， 变学员被动接受为主动参与； 将学员解决问题能力的提高融入到知识传授中， 有利于使学员参与企业实际问题的解决； 教学方式生动具体， 直观易学； 容易使学员养成积极参与和向他人学习的习 惯。 【缺点】 案例的准备需时较长， 且对培训师和学员的要求都比较高； 案例的来源往往不能满足培训的需要； ●角色扮演法： 指在一个模拟的工作环境中， 指定参加者扮演某种角色， 借助角色的演练来理解角色的内容， 模拟性地处理工作事务， 从而提高处理各种问题的能力。 这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。 比如询问、 电话应对、销售技术、 业务会谈等基本技能的学习 和提高。 适用于新员工、 岗 位轮换和职位晋升的员工， 主要目 的是为了 尽快适应新岗 位和新环境。 【要求】 教师要为角色扮演准备好材料以及一些必要的场景工具， 确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为。 为了 激励演练者的士气， 在演出开始之前及结束之后，全体学员应鼓掌表示感谢。 演出结束， 教员针对各演示者存在的问题进行分析和评论。角色扮演法应和授课法、 讨论法结合使用， 才能产生更好的效果。 【优点】 学员参与性强， 学员与教员之间的互动交流充分， 可以提高学员培训的积极性； 特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果； 通过扮演和观察其他学员的扮演行为， 可以学习各种交流技能； 通过模拟后的指导， 可以及时认识自 身存在的问题并进行改正。 【缺点】 角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平； 扮演中的问题分析限于个人， 不具有普遍性； 容易影响学员的态度、 而不易影响其行为。 ●企业内部电脑网络培训法： 这是一种新型的计算机网络信息培训方式， 主要是指企业通过内部网， 将文字、 图片及影音文件等培训资料放在网上， 形成一个网上资料馆， 网上课堂供员工进行课程的学习。 这种方式由于具有信息量大， 新知识、 新观念传递优势明显， 更适合成人学习。 因此， 特别为实力雄厚的企业所青睐， 也是培训发展的一个必然趋势。 【优点】 使用灵活， 符合分散式学习 的新趋势， 学员可灵活选择学习 进度， 灵活选择学习的时间和地点， 灵活选择学习内容， 节省了 学员集中培训的时间与费用； 在网上培训方式下， 网络上的内容易修改， 且修改培训内容时， 不须重新准备教材或其他教学工具， 费用低。 可及时、 低成本地更新培训内容； 网上培训可充分利用网络上大量的声音、 图片和影音文件等资源， 增强课堂教学的趣味性， 从而提高学员的学习 效率。 【缺点】 网上培训要求企业建立良好的网络培训系统， 这需要大量的培训资金； 该方法主要适合知识方面的培训， 一些如人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。 对以上各种培训方法， 我们可按需要选用一种或若干种并用或交叉应用。 由于电力企业人员结构复杂、 内部工种繁多、 ...

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